BSC - BALANCED SCORECARD

La BALANCED SCORECARD (BSC) costituisce lo strumento a supporto della strategia da seguire per raggiungere la meta. Essa è uno strumento semplice che attraverso pochi selezionati indicatori riesce a tradurre la strategia in azione.

In passato si pensava che un ben impostato sistema di budget, con un correlato sistema di reporting fossero sufficienti a supportare la Pianificazione Strategica. I fatti ed alcune evidenze empiriche hanno negli anni dimostrato come tali sistemi fossero inadeguati da soli a supportare la strategia aziendale per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Infatti, i budget sono stati visti sempre come strumenti volti ad attenzionare la performance annuale (“dobbiamo raggiungere gli obiettivi di budget”) e le riunioni di reporting tutte centrate sull’individuazione delle azioni di gestione operativa da seguire per rispettare il budget.

A ciò si aggiunga l’aggravante che il budget, in alcune imprese, è un rituale amministrativo, dal quale devono emergere i numeri eco-fin relativi all’anno di budget per definire il risultato economico obiettivo.

Da ciò è emersa la necessità di trovare strumenti di supporto alla strategia: “una bussola per definire la rotta da seguire una volta scelta la meta da raggiungere”.

Nel 1992 il prof. Robert Kaplan ed il prof. David Norton ne hanno fornito una: la Balanced Scorecard.

La Balanced Scorecard (BSC) traduce la strategia in azione attraverso 4 prospettive diverse, ovvero quattro punti di osservazione nei quali individuare "cosa fare per" il successo. Ognuna di queste aree avrà un peso, che traduce la maggiore o minore rilevanza della stessa, nel conseguimento degli obiettivi aziendale. Da qui nasce il concetto di "balanced", ovvero bilanciamento, ponderazione. Cioè viene ponderata l’importanza di ogni strategia e di ogni relativo risultato parziale per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Le aree di riferimento sono:

1. La prospettiva finanziaria (financial perspective), ovvero quali risultati finanziari l’impresa dovrà conseguire per avere successo dal punto di vista economico finanziario. Andranno quindi individuati quali risultati dovrà conseguire per apparire positivamente agli azionisti, ai finanziatori e all’imprenditore stesso. Andranno pertanto monitorate le performance di redditività, cash flow, fatturato e simili.
2. La prospettiva del cliente (customer perspective). Andranno individuate, monitorate ed espresse, attraverso variabili misurabili quantitativamente, le migliori strategie per migliorare il rapporto con il cliente (il "come ci vede il cliente"). Quindi l’attenzione si sposterà sui fattori chiave di marketing e comunicazione che definiscono la strategia da questo punto di vista.
3. Prospettiva interna (Internal process perspective): qui l’attenzione si sposta sui processi aziendali nei quali l’impresa deve migliorare ed eccellere (acquisti, logistica, produzione, vendita, servizi post vendita). Anche in questo caso andranno definite e monitorate le variabili in grado di misurare la bontà dei processi "chiave" interni.
4. La prospettiva di innovazione e apprendimento (Learning & innovation perspective). Qui il punto di osservazione è la capacità di mantenere e accrescere le capacità di apprendimento e innovazione. Le variabili chiave da monitorare sono quelle in grado di esprimere l'apprendimento, lo sviluppo organizzativo, la crescita delle competenze ed esperienze aziendali, l’innovazione.

Quindi l’impresa dovrà selezionare i processi chiave da migliorare non trascurando di preoccuparsi anche del futuro. All’interno dei processi chiave, per ogni area strategica di riferimento, dovrà scegliere in maniera opportuna gli indicatori, quantificabili e misurabili, di performance (cosiddetti key performance), da tenere sotto controllo e a cui collegare alert, in caso di prestazioni non performanti. Un sistema di controllo di gestione più completo rispetto a quelli tradizionali, che si occupano del solo aspetto economico finanziario. Inoltre, misurare solo i risultati (ex-post) economico finanziari, senza individuare ed intervenire tempestivamente (ex-ante) sui processi aziendali che li generano, difficilmente potranno condurre ad un successo duraturo dell’impresa.
Il processo più delicato consiste nella definizione degli "indicatori di performance" attraverso i quali l’imprenditore, dal proprio cruscotto di controllo, potrà con adeguata tempestività verificare l’eventuale mancato raggiungimento dell’obiettivo e saprà dove intervenire. In un sistema di controllo tradizionale, magari il problema non sarebbe venuto fuori immediatamente e magari, addirittura troppo tardi.
Una volta che all’interno delle 4 aree strategiche saranno stati individuati gli indicatori di performance, definiti gli obiettivi di performance, attribuite le responsabilità a livello organizzativo e definito il peso relativo di ogni obiettivo, l’imprenditore disporrà di un strumento formidabile. E se avrà organizzato la propria azienda delegando responsabilità e obiettivi precisi, saprà immediatamente a quale livello organizzativo rivolgersi per la soluzione degli stessi.

E’ chiaro che inserire un sistema di balanced scorecard può trovare inizialmente degli attriti, in quanto comporta, sia per l’imprenditore che per i suoi collaboratori un salto culturale e può difettare di qualche approssimazione iniziale. Ma nel corso del tempo lo strumento potrà essere affinato e i collaboratori saranno maggiormente consapevoli di cosa realmente conta nell’azienda e delle prestazioni che ci si aspetta da loro. Ciò con notevoli vantaggi dal lato della motivazione, magari da sostenere attraverso opportuni meccanismi incentivanti legati alle performance attese, piuttosto che a risultati più generali, ma di cui nessuno si ritiene direttamente protagonista e responsabile del conseguimento.

In conclusione i sistemi di controllo, se ben articolati, permettono di legare le strategie aziendali alle performance aziendali, con un notevole progresso sulla consapevolezza del management sullo stato di salute corrente dell’azienda e sugli interventi da effettuare per il suo miglioramento, nonché sul coinvolgimento di tutti i collaboratori aziendali verso il successo.

Lo STUDIO TOMMASI offre consulenza specialistica nella controllo strategico di gestione aziendale, avendo acquisito tutte le competenze necessarie alla realizzazione di una pianificazione strategica ed  alla costruzione della Balanced Scorecard, per il conseguente monitoraggio dei processi aziendali attraverso lo strumento del CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE di cui lo studio è dotato per poter controllare l’evoluzione dell’attività aziendale, nel rispetto della normativa vigente in tema di Crisi d’Impresa.

Per approfondimenti vedi le sezioni dedicate nel menù attività:

- PIANIFICAZIONE STRATEGICA

- CRUSCOTTO DI CONTROLLO AZIENDALE